Kas masu ajal olid jõulud või ei olnud ehk kui palju majanduskasv tegelikult jõuluostlemist mõjutab

Eesti Päevaleht kirjutas 7. märtsil, et masu aastatel "jäid jõulud ära" (vabandan, see link on ainult digilehe lugejatele saadav, panen siia artikli esilehe)

Väite tõendamiseks oli toodud graafik

Graafikut oli tõlgendatud nii: "Jõuluaegne tipp oli aastatel 2008 ja 2009 väiksem kui suvine tipp - järelikult jäid jõulud ära"

Algaja analüütik on siin teinud sama vea, mille tõttu kogu masu üldse alguse sai. 

Lühidalt - pankade kokkuvarisemine sai alguse sellest, et finantsanalüütikud unustasid lihtsa tõsiaja, tuletistehingute tulevikuväärtust hindav Black-Scholes'i valem kehtib vaid teatud majanduskasvu piirides. Kui dünaamika läheb liiga suureks, lakkab valem töötamast. 

Niisiis, analüütik võrdles suvist ja jõulude tippu omavahel. Tarvitseb vaid muuta võrdlusbaasi, näiteks võrrelda novembrit ja detsembrit või detsembrit ja sellele järgnevat jaanuari, kui tulemus on sootuks teine - pole olnud aastat, kus jõulude ajal poleks inimesed rohkem kulutanud kui novembris.

Ehk siis - üks mudel väidab üht, teine teist. Kummal on õigus?

Selleks, et aru saada, mis tegelikult toimub, ei piisa lihtviisilistest Year-To-Date, Year-To-Year või Month-To-Month staatilistest võrdlustest vaid on vaja mõista

a) üldist trendi aastate lõikes
b) aastasisest korduvat trendi ehk sesoonsust

Üldise trendi hoomamiseks ei pea olema eriline sherlock, piisab graafikule pilgu heitmisest. Paraku on jätnud algaja analüütik tähelepanuta sesoonsuse.

Selleks et aru saada, kas sesoonsuses on toimunud muutused, on vaja ette kujutada et langusaastatel on X telg mitte horisontaalne, vaid "langeb" koos majandusega. Lihtsaim meetod aru saada, kas sesoonsuses on muutusi või mitte on ühendada kahe järjestikuse aasta "keskmised" kuud omavahel sirgjoonega. Sama saab teha ka väga heade matemaatiliste mudelitega, aga põhimõtte illustreerimiseks kasutan lihtsat graafilist meetodit. Otsustasin, et mai kuu on kõige esinduslikum.

Saadud roheline joon on meie uus X-telg, mille suhtes sesoonsust uurida. Vaatame, kui kaugel on jõulud nüüd uuest X-teljest

Näeme selgelt, et langeva aastatrendi taustal toimub jõulude ajal alati sesoonne müügi elavnemine

Kui välja arvutada kui palju jõulumüük aastatrendi suhtes kasvas, saame sellise graafiku

Tuleb tõdeda, et algaja analüütik eksis - jõulud ei jäänud ära. Olid veidi tagasihoidlikumad võrreldes buumiga, -10% ja -30% buumi tipust. Ja juba 2010 aastal oli jõuluaegne sesoonne kasv sama suur kui buumi tipus!

Loo moraal?

1) Lihtsakoelised võrdlused "mai-detsember" töötavad, kui "aastad on vennad". 

2) Kui "aastad ei ole vennad" ehk tulemustesse lisandub oluline dünaamiline komponent "aasta tõus või langus" tuleb võrrelda sesoonseid muutusi omavahel. Näiteks nii, et vaadata "mai kuu üle aastate" ja "detsembri kuu üle aastate", pilt oleks selline

3) Kasuta excelis pivot-chart'i, saad sama pildi

Ise ka ei usu, kui vaatan - masu või mitte, jõulud on pühad

Kuidas eestlane Ritz-Carltonisse kandideeris ja miks teda tööle ei võetud

Cesar Ritz on tuntud kui "Kuningate võõrustaja ja võõrustajate kuningas". Tema jaoks ei olnud vahet, kas külaline oli kuningas või mitte: "Le client n'a jamais tort", "Klient ei eksi kunagi".

Lugu ise selline. 

Viini Ritz-Carltonisse värvatakse ettekandjaid ja kelnereid. Kogenud ja karastunud Eesti teenindaja näeb oma võimalust ja otsustab avalduse saata. Sõel on tihe kui õiglane. Värbamisprotsessi ei nimetata "palkamiseks" või "värbamiseks" või "valikuks" vaid "Commitment to Talent". Tööle ei võeta mitte klienditeenindajaid vaid "Daame ja Härrasid" - The Ritz-Carlton selects Ladies and Gentlemen who are the best fit for open positions. Kliente mitte ei teenindata vaid teenitakse - "We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen" (serving, not servicing!). 

Meie kandidaadil läheb hästi. Kogemused on eeskujulikud, oskused head, maneerid lihvitud. 

Kuniks intervjueerija esitab küsimuse: 
"Kas klient on kuningas?" millele meie kandidaat vastab: 
"Jah, kui ta kuninglikult käitub" 

"Aga kui ta ei käitu kuninglikult?"
"Siis ma ei pea ka ise temaga kuninglikult käituma" mõeldes ise tuntud eesti rahvatarkuse peale "kuidas küla koerale, nii koer külale!"

Kolme nädala pärast sai meie kandidaat kirja, kus kahetseti et ta ei osutunud valituks. Kuna intervjueerija oli mu hea tuttav, helistasin talle ja küsisin, miks teda ei valitud. "Indrek, dear friend, in Ritz-Carlton we have this belief - it is easy to serve nice people. But you become world class at service when you take care of difficult people with grace. Kindness is always fashionable!"

Muidugi on see lugu väljamõeldis. Ei tunne ma Ritz_Carltoni juhte ja ei tea kedagi, kes sinna oleks tööle kandideerinud. Aga kõik muu selles loos on õige. Kuidas keerulisi kliente armastusväärselt teenindada on hästi kokku võetud selles loos 

Miks ma selle loo välja mõtlesin? Ma esinen päris palju seminaridel, konverentsidel, koolituspäevadel. Aasta-aastalt kohtan rohkem seda suhtumist, et "Klient on kuningas ainult siis kui ta käitub kuninglikult". Tagajärjeks on teeninduse taseme ja klientide lojaalsuse langus. 

Muidugi, me võime ennast lohutada sellega, et teistel läheb ka halvasti. Viimane American Express Customer Barometer tõdes, et üha rohkem kliente tunnetab, et ettevõtted hoolivad neist vähem. 

Aga me ei pea eeskuju võtma keskpärasusest vaid võime õppida parimatelt. Võõrustajate kuningalt. 

Loo moraal? 

Esimene sai loo keskel välja öeldud - ka rasked kliendid on armastuväärset kohtlemist väärt

Teine - kas kliendil on või ei ole alati õigus? See tuleb hoopis teisest valdkonnast, kindla suhtlemise põhitõdedest, millest üks kõlab nii:"Mul on õigus küsida mida ma tahan, hoolimata sellest et ma seda ei saa" Ritz-Carltonis on see väga lihtsa põhitõena sõnastatud "Me ei ütle kliendile kunagi "ei""

"Kõik kliendid on rohkem või vähem kaabakad"

Ühes suures toidupoes kippus kogu aeg kaupa kaduma minema. Eks juhtkond teadis, et varastel on komme mõned kaubad korvist mööda kotti või tasku sokutada. Kuna varaste jälgimine ja vahelevõtmine on kulukas, vargad ju teadupoolest ka õpivad, uued turvameetmed aga on kulukad, tuli finantsdirektoril hea mõte mida ta oma kolleegidele selgitas nii:

"Vargad peavad ju varastatud kauba kuidagi välja viima. Teeme nii, et kõik kellel on kott või kelle jopel rohkem kui 1 tasku, peavad oma koti ja taskute sisu poest lahkumisel deklareerima. Nii saame teada, kui keegi üritab kaupa mille eest maksmata poest välja viia. Minu arvutuste kohaselt väheneb meie puudujääk praeguselt 2,5%-lt kuni 1%-i, meile jääb rohkem raha ja me saame seda oma klientide paremaks teenindamiseks kasutada" 

Kõik olid vaimustuses "Kuidas me varem pole nii lihtsa lahenduse peale ise tulnud". Kirjutasid oma suurepärasest plaanist lehes, rääkisid televiisoris. 

Aga kliendid, tohmanid, aga ei tahtnud kuidagi aru saada, et plaan on kõigile kasulik. Hakkasid, vastu, selgitasid et miks peavad ausad kliendid hakkama oma taskute sisu ette näitama ja miks pood oma turvatööd ise korralikult ei tee. Proovisid jalgadega hääletada aga võta näpust - linnas ühtegi teist toidupoodi polnud. 

Poe juhtkond raporteeris omanikele:"Meie geniaalne plaan varguste vähendamiseks toimib, statistika näitab, et klientide lahkumine ei ole suurenenud, vargused aga samal ajal vähenevad"

Lojaalsusest siin- ja sealpool letti

Viimastel nädalatel on mu tähelepanu köitnud artiklid mis kõnelevad töötajate mitte-motiveeritusest. 

"67% eestimaalastest lahkuks praeguselt töökohalt, kui võidaks loteriiga miljon eurot" CV Keskuse uuring, Äripäev 23.10.2013

"40%-l Eesti inimestest puudub igasugune motivatsioon tööd jätkata", CV Keskuse uuring, Äripäev, 13.11.2013

"64% Eesti inimestest lihtsalt käivad tööl, pingutades täpselt niipalju, kui vaja", Gallup 2011-2012  

Jättes kõrvale tõsiasja, et CV Keskuse uuringus oli motivatsiooni käsitletud "vaba käega" on tulemused mõtlemapanevad.

Ettevõtete reaktsioonid nendele faktidele olid üsna valulised. Eesti Post, SEB, G4S kõik väitsid, et midagi sellist ei ole nemad täheldanud, sest  nende tööga rahulolu uuringud näitavad et rahulolematud on vähemuses. 

Selle koha peal tekkis mul tahtmine vilet puhuda "halloo, rahulolu ja pühendumus on kaks täiesti eri asja!"

Selline arusaam näitab ühest küljest, et ettevõtted ei saa aru, mis tegelikult töötajaid motiveerib ja teisest küljest selgitab, miks vaid 13% Eesti ettevõtetest suudavad klientide ootusi ületada.

Sarnane pimeduses ekslemine on iseloomulik ka klientide rahulolu ja lojaalsuse seoste mõistmisel. Vaevaliselt, väga vaevaliselt levib teadmine, et klientide lojaalsus ja rahulolu ei ole lineaarses seoses. Et sellist seost nagu alljärgneval graafikul päriselus ei kohta

Rahulolu ja lojaalsuse seoste keerukust on uurinud Richard Oliver, artiklis "Whence consumer loyalty" pakkus ta koguni kuut eri tüüpi seost

Valdav käsitlus tänaseks on, et rahulolu on lojaalsuse eelduseks ning lojaalsust käitab eristumine

Kui toode ei vasta vajadustele, ei toimi ootuspäraselt ja probleeme ei lahendata ootuspäraselt, on täiesti kindel, et klient ei ole rahul ja ei ole lojaalne. Paraku vastupidine ei ole tõde - vajadustele ja ootustele vastavast tootest ning teenindusest ei piisa, et lojaalsus võita. Selleks on vaja midagi erilist.

EMORi  andmetel 13% Eesti ettevõtetest oma klientidele pakkuda midagi erakordset. Mis läheb üsna hästi kokku kolme viidatud artiklis toodud statistikuga:

"15% jätkaks lotovõidu korral samas ametis" CV Keskuse uuring, Äripäev 23.10.2013

"14% motiveerib töö iseloom"  CV Keskuse uuring, Äripäev, 13.11.2013

"16% töötajatest on tõeliselt pühendunud", Gallup 2011-2012  

CV Keskuse uuringus on motivatsiooni faktorid niimoodi liigitatud

Hea töökeskkond peaks olema hügieenitegur. Nagu ka korralik palk. Meeldiva kollektiivi üle võib vaielda - kas meeldiv sisekliima on hügieen, mis peab olema tagatud või eristumise faktor, millega firmad töötajate pärast konkureerivad.

Inspireeriv ülemus on kindlasti pühendumist loov tegur (normaalne ülemus aga hügieen)

Kui inimest miski ei motiveeri, tuleb esimeseks küsida, kas töökoha hügieen on tagatud:

1. töökeskkond vastab töö nõutele - sisemised teenused ja protsessid toimivad
2. sisesuhted on head
3. juhtide suhted alluvatega on head
4. juhtimise kvaliteet on hea

Need neli faktorit on mugandatud Sasser-Heskett käsitlusest mis viimati avaldati Harvard Business Review's 2008 aastal. 

Loo moraal:

1. Viidates Daniel Pinki motivaatoritele - alles siis, kui töökohal on "hügieen" tagatud, tekib võimalus töötajate pühendumiseks läbi töö tähenduse, iseseisvuse ja meisterlikkuse kasvu.

2. Klientide lojaalsus ei saa olla suurem kui töötajate pühendumus

Äpud luurajad ja ägedad andmekogujad

Mõni nädal tagasi Teaduspalaviku saates Salasilm paluti mul kommenteerida mida kaupmeeste kogutud kliendiandmetega saab ja peab peale hakkama.

Vaata siit  Salasilm kliendikaartidest 

Saatesse oli palutud mitmeid asjatundjaid, kes kliendikaartide kasutusandmete põhjal pidid kliendi järel "luurama". Väike ahhaa-elamus saavutati aga järeldus oli karm - isegi eriteadmistega inimesed, uurides ühe konkreetse kliendi ostusid midagi olulist teada ei saa. 

Selleks et klientide kohta midagi kasutuskõlblikku teada saada on vaja

a) paljude klientide andmeid (suur kliendibaas)
b) palju andmeid klientide kohta (pikk ajalugu)
c) võimsat analüütilist tarkvara
d) sügavad analüütilised teadmised

Võite ise arvata, kui vähe on inimesi, kelle käsutuses on kõik neli ressurssi ja siis küsida endalt, kui suur huvi on sellistel inimestel mingite konkreetsete klientide järele eraviisiliselt luurata.

Täna jäi mul silma järjekordne artikkel mille sisu on pehmelt öeldes paranoiline "nad luuravad mu järele". Seekord sai vatti BMW autotehas, kelle autod tootjale mingit kahtlast infot edastavad. Retsept sellele uudisele reageerimiseks on sama - räägime ikka konkreetselt, mida on võimalik auto telemeetria andmeid analüüsides selle omaniku või kasutaja kohta teada saada. 

Ja siis tasuks veel teada järgmisi tõsiasju:

* BMW on pikka aega osalenud F1 võistlustel. Telemeetria edastamine rajalt boksi on kümneid aastaid olnud vältimatu edutegur autode kiiremaks arendamisel
* Raskeveokitel on juba aastaid peal elektrooniline sõidulogi mis iga hoolduse ajal "maha loetakse". Selleks, et hinnata, kas auto on tehniliselt korras ja kas juht oskab piisavalt ökonoomselt sõita. Tõepoolest, kütust varastavad juhid saab niimoodi kätte ilma igasuguste lisaandmeteta
* Ametisõidukitel on üsna tavaline GPS jälgimisseade. Selle abil saab tõesti teada, kus auto liikleb. Aga selleks, et marsruudist midagi järeldada, on vaja juhi/omaniku/kasutaja väga palju lisaandmeid. Neid andmeid saab tavalisel järelsõitmisega oluliselt lihtsamalt hankida.
* Iga autojuht võib ise endale hankida vastava seadme, nt siit www.carchip.com ja uurida, mida kõike auto pardakompuuter salvestab.

Siin on väike nimistu, mida on võimalik talletada ja edastada "kuhu vaja"

Mõned "kompra" moodi asjad juhi kohta saab logist kätte küll:

* kas juhil on kombeks kiirust ületada
* kui rahulik või agressiivne on juhi sõidustiil - kiirendused ja pidurdused tulevad välja kiiruselogist

Paneme siia juurde artiklis esitatud hoiatuse:" Andmekaitsjate sõnul peaks auto poolt edastatav info olema aga rangelt reglementeeritud, sest liiga detailsete andmete abil on võimalik teha järeldusi hoopis auto omaniku või kasutaja kohta." 

Kas saab kasutaja kohta teha järeldusi - jah saab. 
Kas autotootjal on huvi uurida omanike liikluskäitumist? Ma ei näe, mis kasu võiks sellest tõusta.
Kellel oleks huvi seda uurida - kindlustusel ja politseil. 
Kas autotootja jagab neile seda infot? Ei ole välistatud. 
Aga tasuks jälle korra mõelda, milline on autotootja motivatsioon seda teha? Teisisõnu, kas risk ja kasu on tasakaalus?

Kujutage ise endale korraks ette, mis juhtub BMW müüginumbritega kui selgub, et nad on politseile jaganud omaniku/juhi teadmata infot viimase liikluskäitumise kohta ja selle alusel on juht näiteks lubadest ilma jäänud?

Aga võib ette kujutada ka vastupidist - võib olla peakski BMW Haapsalu surmakutsari taoliste juhtide sõiduandmeid politseiga jagama, oleks mitu elu päästetud.

Loo moraal:

* enne kui hakata paanitsema andmete kuritarvitamise pärast, tee endale selgeks, mida on võimalik teada saada, mida selle teadmisega on võimalik peale hakata, mis on luuraja motiivid ja millised on riskid

Koguda on äge, kuritarvitada mitte.

Kliendikeskseks saamiseks tuleb võita iseenda irratsionaalsus

Kunagi ühes suures konsultatsiooniettevõttes töötades saadeti mulle tutvumiseks uuendatud konsultatsiooniteenuse osutamise lepingu põhi. Selle olid koostanud juriidilise osakonna tublid, kogenud ja targad eksperdid. Nad olid veendunud, et leping on koostatud väga hästi - kõikvõimalikud riskid olid läbi mõeldud, reguleeritud ja maandatud. Lugesin seda lepingut ja mõtlesin, mida mu kliendid ütleks, kui  ma neile selle tutvumiseks saadaks. Ning kirjutasin kliendi vaatevinklist nähtuna oma arvamused. Punast teksti sai kokku rohkem kui originaali. 

Lisan siia ühe punkti lepingust: 

 4.3. Lepingu täitmises osalevatelt XYZ töötajatelt ei saa nõuda ega eeldada informatsiooni valdamist, mis on teada XYZ töötajate kolleegidele, kes ei osale Lepingu täitmises. Samuti ei saa Klient nõuda ega eeldada, et selline informatsioon hangitakse Lepingu täitmises osaleva XYZ töötaja poolt oma kolleegilt. 

Minu toonane kommentaar: 

Kust selline mõte küll tuleb? Sellega me ju automaatselt lõikame ära eelduse, et meie tarkus on kollektiivne ja meie [kui konsultatsioonifirma] eelis seisneb selles, et kui üks ei tea, siis ehk teine .... Kas me ikka tahame oma klientidele must-valgel öelda, et meie töötajate puhul ei tule eeldada, et nad omavahel infot (loe: tarkust) jagavad?

Ega mul erilist edu vaidlemisel olnud. Juristide argumentatsioon on raudne: "Meil oli siin vahejuhtum kliendiga ABC, kes esitas pretensiooni ja rahalise nõude jne jne" Ning juhtkonna seisukoht on ka raudne: "Klientide mistahes katsed püüda meilt välja pressida rohkemate konsultantide kaasamist projekti kui oli kokku lepitud ja selle mittetegemisel meid hageda tuleb juba eos ära lõigata. Sest see on pahatahtlik katse saada tasuta teenust."

Ja nii need peenes kirjas trükitud lepingulisad muudkui paisuvad ja paisuvad, sest inimesed on lõpmata leidlikud oma nõudmiste esitamises. Kui soovite, võite fine print'i nimetada ka peksuregistriks - seal on kirjas absoluutselt kõik juhtumid, kus lepinguprojekti koostajal on "nina veriseks löödud". 

Fine print  on kindlasti vajalik osa lepingust, aga see ei kajasta kahte väga olulist aspekti mineviku konfliktidest:

1) Kõikvõimalikud juhtumid, kus fine print  omanik teisel osapoolel  ehk kliendil nina veriseks lõi
2) Kui mitu korda fine print omanikul nina veriseks löödi

Esimese puuduse kohta küsin retooriliselt - kui paljudes ettevõtetes võetakse peale kliendi halba kohtlemist ette leping selle pilguga, et kas:
a) ettevõte ja teenindaja peaks  rohkem vastutust võtma kui varem või
b) andma kliendile  rohkem õigusi kui varem?

Teise puudusega on lugu keerulisem ja huvitavam. Töötades oma klientidega teemal "Miks ja kuidas saada kliendikeskseks" on enamus inimesi töö alguses üsna üksmeelsed:"Jah, muidugi on vaja olla kliendikeskne". Õhk läheb kuumaks siis, kui ma küsin "Kas klient on kuningas". Tavaline vastus on "Ainult siis kui ta käitub kuningana". Peale seda hakatakse jutustama lugusid sellest, kuidas kliendid on rumalad, ülbed, kurjad, alatud, mõistmatud, väljapressijad, jonnakad jne jne.

Kuninga jutu jätkuks toon ma näite Cesar Ritz'i kliendikesksuse motost: "Le client n'a jamais tort (the customer is never wrong) " ja küsin "Kas teie võiksite alati kliendile õiguse anda?"

Vastus on alati üsna ühesugune: "Aga siis nad hakkavad ju meid ära kasutama!". Lugude puudust selle tõestamiseks ei ole veel ette tulnud.

Siin üks viimastest lugudest - ühes postiteenust osutavas firmas on juba aastaid üleval konflikt kortermajas elava kliendiga, kes tegi oma korteri ukse sisse postiluugi ja nõuab, et tema post toodaks talle teisele korrusele mitte ei pandaks esimesel korrusel olevasse postkasti (kus on kõikide korterite postkastid). Kui tuleb uus kirjakandja, kes kõiki nüansse veel ei tea, võtab klient jälle tuurid üles, kõik saavad õiendada. Temaga on püütud rääkida, et postiljonil ei ole kohustust posti ukse taha tuua. Miski ei aita. Lõpuks on kõik käega löönud, kiristavad vaikselt hambaid ja lepivad olukorraga. Kaua Sa ikka seda õiendamist kannatad. Vaikselt loodetakse, et teised kliendid ei hakka sama nõudma. 

Küsisin, miks te ei taha lehte kliendile korteriukse taha viia. Vastuväited on kõik väga ratsionaalsed - ajakulu, reeglid, hinnakiri jms. Sõnaga, "meie töökorraldus ei võimalda". Arutelu käigus jõudsid osalised äratundmiseni, et tegelikult oleks võinud ju kliendile õiguse anda. Arvutada välja, palju selline mugavusteenus maksab ja öelda "Muidugi me toome teile lehe ukse taha. See teenus maksab X € nädalas, kas soovite? Sama raha eest viime ka teie prügikoti prügikasti, kui vaja :)" 

Kõige olulisem on siiski asjaolu, et kõik need lood klientide "sigadustest" on harvad erandid. Lugude jutustamisel ei osata küsida "aga mis on suur pilt?" "Kui sagedasti midagi sellist kliendid teevad?" 

Uurisime. 
Küsin kõnekeskuse töötajate käest:"On teie firmas hea teenindus? 
Inimesed ohkavad:"Iga nädal esitatakse 300 pretensiooni" (numbrid on Tambovi konstandiga läbi korrutatud, suhtarvud on õiged). 
Küsin: "on seda palju või vähe?". 
"No ikka palju"
"Kust te teate"
"Vahel on ikka vähem olnud..."
"Aga kui mitu kojukannet te nädalas teete?"
(arutavad ja arvutavad) "300 000"
"Seega iga tuhande kande kohta üks pretensioon?"
"Nojah..."
"Praaki 0,1%"
"On seda palju või vähe?"
"Päris vähe ju tegelikult"

Loo moraal

Nii nagu igal pool elus, ka klienditeeninduses kipuvad inimesed üksikuid puid ja põõsaid kergekäeliselt metsaks nimetama. Millest iseenesest poleks ju midagi, kui paari põõsaga heinamaad vaadates kõik üksmeelselt ei tõdeks "paks mets on ees, siit edasi me ei lähe"


Soovitused 

• Ärge jutustage ja levitage lugusid halbadest klientidest ja nende veel halvematest tegudest. Need on harvad erandid. Üksikud põõsad heinamaal mitte mets. 
• Kui on tunne, et on ikka mets, lugege puud kokku. Mitu klienti on nii teinud. Kui palju teil üldse kliente on? Mitu protsenti klientidest nii teeb? 
• Kui protsent tundub olevat suur, arvutage kokku
• Kui palju tööaega ja närve te hoiate kokku, kui loobute nende klientidega vaidlemisest ja annate neile mis nad tahavad
• Kui palju tulu te teenite sellega, et töötajate tuju on parem, nad töötavad innukamalt ja ülejäänud kliendid saavad parema teeninduse osaks

"Ma panen Su laulu sisse...!"

Täna Teeninduskvaliteedi seminaril rääkisin positiivsest ja negatiivsest soovituskommunikatsioonist. Mõned aastad tagasi tehtud American Expressi uuringu kohaselt räägib 50% positiivse kogemuse saanud klientidest sellest keskmiselt 10 inimesele ja 65% negatiivse kogemuse saanud klientidest 15 inimesele. 

Üks osaleja küsis, et kuidas on sotsiaalmeedia soovituskommunikatsiooni mõjutanud. 

Üks mis on kindel - sündmused saavad kordades suurema kajastuse. Peale seminari vaatasin, mida uuringud räägivad. 

New York Times kirjutab, et positiivsed uudised levivad sotsiaalmeedias rohkem kui negatiivsed.

Üks põhjalik uuring ca 30 000 osalejaga vaatles nii online kui offline soovituskommunikatsiooni ja tõdes, et positiivsete ja negatiivsete kogemuste levikul suurt vahet pole, kuid inimestele jääb oluliselt paremini meelde positiivsest kogemusest räägitu (89% mäletavad) kui negatiivsest räägitu (ainult 7%).

Ja mis sellel kõigel on pistmist "laulu sisse panemise" ja "telepurgis näitamisega"? 

Mõnel firmal õnnestub oma halva teeninduse ja ükskõiksusega koguda 13 miljonit klikki YouTube's. Harv erand aga tasub vaadata

See lugu on nii kuulus, et Wikipedias on talle pühendatud terve pikk artikkel. Põnev lugu http://en.wikipedia.org/wiki/United_Breaks_Guitars 

Loo moraal laulu sõnadega "If you broke it you should fix it"